Den Wald trotz lauter Bäumen sehen!

Neuausrichtung der Finanzfunktion zum proaktiven Berater des Managements

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Ausgangssituation – Reagieren statt Agieren

Trotz positiver Ergebnissituation und stetig steigender Umsätze geriet das international agierende Automobil- und Maschinenbauunternehmen plötzlich in eine Liquiditätskrise. In dieser Situation ist eine schnelle und proaktive Unterstützung des Managements durch die Finanzorganisation zwingend erforderlich. Es stellte sich jedoch schnell heraus, dass die bestehende Finanzorganisation über die Maße mit der technischen Erstellung des Reportings beschäftigt war und dadurch kaum noch Kapazität für die proaktive Beratung des Managements hatte. Die Konsolidierung und Erstellung des Reportings auf Ebene der Zentrale gestaltete sich zunehmend komplexer und aufwendiger, da die einzelnen Geschäftsbereiche Ihr Reporting individuell gestalteten. Sowohl die Breite der Kennzahlen als auch der Detailgrad wichen dabei stark voneinander ab. 

Projektansatz – Vereinheitlichtes und transparentes Reporting

Gefragt war ein ganzheitliches Controlling-Konzept, mit dem das Verhältnis zwischen Zentrale und Geschäftsbereichen auf eine neue Basis gestellt wird. Interne wie externe Vergleichsstudien erwiesen sich als probates Mittel, um die hierfür nötigen Steuerungskennzahlen und -kompetenzen zu definieren.

Zugleich aber musste aber das Management-, das Legal-Reporting sowie das Datenmanagement im Konzern vereinheitlicht werden. Redundante Kennzahlen wurden ausgedünnt - auf der anderen Seite zusätzliche zur Marktentwicklung, Wettbewerb und Liquidität aufgenommen. Einhergehend damit ergab sich eine Neuausrichtung der Finanzorganisation mit den Maximen Kompetenzaufbau und Fokussierung – u.a. auf proaktive Liquiditätssteuerung.

Erkenntnis – „Weniger ist manchmal mehr“

Es zeigte sich, dass der aufgetretene Liquiditätsengpass mehrere Ursachen hatte. Die unklare Kompetenzverteilung und das unzulängliche Datenmanagement innerhalb der Finanzfunktion hatten dazu geführt, dass nur noch reagiert statt agiert werden konnte. Die Finanzorganisation selber sah sich in diesem Setting mehr als Verwalter von Zahlen denn als Impulsgeber für das Management. Nur durch den Verzicht auf unwichtige Bäume und störende Äste konnte der Blick auf den Wald wieder ermöglicht werden. 

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