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Einführung eines wertorientierten Vergütungssytems bei einer Bank

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Ausgangssituation – Der gordische Knoten der Anreizsetzung im Unternehmen

Das Thema Top-Management-Vergütung ist auf Grund des besonderen öffentlichen Interesses mit hoher Sensibilität zu behandeln. Dies gilt sowohl für die technischen Parameter des Systems – die Boni müssen in angemessenem und proportionalen Verhältnis zum Unternehmenserfolg stehen – wie auch für die Kommunikation nach innen und außen. Im konkreten Projekt bei einem internationalen Finanzinstitut war durch mehrfache, minimalinvasive Eingriffe über die letzten Jahre nicht gelungen, einen Dissens über die Vergütung zwischen Vorstand und Anteilseignern zu beseitigen. Die Höhe des Bonus war dabei von einer Vielzahl von Faktoren abhängig, korrelierte jedoch nur unzureichend mit der tatsächlichen Wertsteigerung des Unternehmens – dem wahren Interesse der Aktionäre. Die Auswahl wertorientierter Erfolgsgrößen war somit eine zentrale Herausforderung; Die andere war eine Loslösung der Zielsetzung vom Planungsprozess und dem Vereinbaren mittelfristiger Ziele, nachdem die Budgetgespräche regelmäßig den Charakter von Gehaltsverhandlungen bekommen hatten. 

Projektansatz – Angleichung der Interessen – Umsetzung durch Back- und Stress-Testing

Im Rahmen des Projektes wurden die variablen Vergütungsbestandteile anhand von vier Schritten neu ausgerichtet: 1) Bonusbemessung anhand des jährlichen Value Added – 2) Setzen mittelfristiger Ziele und Trennung der Zielvorgabe vom Planungssystem – 3) Einführung einer Bonusbank um das Management an der nachhaltigen Entwicklung zu beteiligen – 4) zusätzliche Anreize, wertsteigernde Entscheidungen auch tatsächlich umzusetzen. Schon in den Projektrunden im Vorstandskreis kam dabei genau die langfristige und strategische Sichtweise auf, die das Ziel eines wertorientierten Vergütungssystems darstellt. So wurden wichtige Diskussionen losgetreten, quasi als Nebenprodukt des Projektes. Nach der Konzeptionsphase wurde das zu implementierende System sowohl auf Basis von Zufallsszenarien (Stress-Testing) als auch auf Basis von historischen Daten (Back-Testing) analysiert. So konnte der ökonomischen Zusammenhang zwischen erwarteter Vergütung und geschaffenem Unternehmenswert quantifiziert, Ober- und Untergrenzen eingezogen und die Vergütungs-Intervalle optimal auf die erwarteten Ergebnisschwankungen kalibriert werden.

Erkenntnis – Ein gemeinsames Ziel verbindet

Die Ziele von Eigentümern lassen sich über wertorientierte Kennzahlen sehr gut in handfeste Anreize für das Management übersetzen. Interessenskonflikte können so aufgelöst und durch Beseitigung der oft herrschenden Zielpluralität die langfristig richtigen Schwerpunkte gesetzt werden. Eine unabhängige Instanz kann hierbei nicht nur als Architekt, sondern gerade auch als Mediator und Kommunikationsbegleiter nach innen und außen unterstützend eingreifen.

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