PROAKTIV STATT REAKTIV

UMSETZUNG EINES INTERNATIONALEN EFFIZIENZPROGRAMMS ZUR NACHHALTIGEN ERTRAGSSICHERUNG

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Stern Stewart & CO. GmbH
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Ausgangssituation – Regulatorische Einschnitte erfordern verstärkten Fokus auf Effizienz

Der Kostendruck in den Gesundheitssystemen wird in zunehmendem Maße an die Medizintechnikbranche weitergegeben. Gleichzeitig flacht das Wachstum mit wachsender Marktsättigung langsam ab. Somit blieb für unseren Kunden faktisch nur eine Möglichkeit, die Ertragslage langfristig zu sichern: Ein auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Effizienzprogramm, das auf intelligente Weise Kosten einspart. Nach der Devise „Proaktiv statt reaktiv“ lautete das Vorhaben: Lieber heute eine ganzheitliche Optimierung vornehmen und für die Zukunft gewappnet sein, als später kurzfristig eine sture Kostensenkungsrunde oder Optimierung im Silo durchführen zu müssen.

Projektansatz – Gemeinschaftlich identifizierte Optimierungshebel werden in (Teil-)Projekten an- und umgesetzt 

Um eine nachhaltige und intelligente Effizienzsteigerung zu erzielen – und zwar nicht im Stil der undifferenzierten „Rasenmäher“-Methode –, wurden in einem ersten Schritt Bereiche, Funktionen und übergreifende Initiativen mit Optimierungspotenzial identifiziert. Hierbei ging es ganz explizit auch darum, Schnittstellen zwischen Bereichen und Funktionen sowie gebiets- und geschäftsübergreifende Themen offenzulegen. Da diese Bereiche bei kurzfristigen Optimierungen häufig außer Acht gelassen werden, liegen hier oft die größten Potenziale – sowohl für Kostenreduktionen als auch für eine optimierte Zusammenarbeit und Kooperation. In einem zweiten Schritt wurden für die identifizierten Themen mehr als 20 (Teil-)Projekte aufgesetzt, um die Optimierungsideen mit konkreten Einzelmaßnahmen zu hinterlegen.

Erkenntnis – Die konsequente Einbeziehung der dezentralen Bereiche sichert den Projekterfolg

Zur Identifizierung der Handlungsfelder wurde ein gemeinschaftlicher und kooperativer Ansatz gewählt. Die Einbindung der dezentralen Bereiche und Verantwortlichen war ein essenzieller Faktor für den Erfolg des Projektes. Zunächst wurden die Themen gemeinsam diskutiert und verabschiedet; erst dann erhielt jedes Thema einen Projektverantwortlichen sowie eine entsprechende Zielsetzung. Dies führte zu einer hohen Akzeptanz und Verbindlichkeit innerhalb der Organisation. Es wurde schnell klar, dass eine dezentral aufgebaute Projektstruktur mit einer zentralen Schaltstelle die Kooperation zwischen den einzelnen Bereichen ankurbeln kann. Oftmals historisch gewachsene Blockaden konnten so überwunden werden. Zudem zeigt das Ergebnis, dass insbesondere an Schnittstellen zwischen Bereichen und Funktionen die größten Potenziale schlummern. Ein konsequentes Nachhalten der finanziellen Effekte in einem Regelprozess garantiert überdies, dass die identifizierten Potenziale auch gehoben werden. 

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