Portfolio Growth Strategy - Individuelle Strategien als Wachstumsmotor

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Stern Stewart & CO. GmbH
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Ausgangssituation

Ein ambitioniertes Wachstumsziel für das Gesamtportfolio und eine Vielzahl heterogener Portfolioeinheiten: keine leichte Aufgabe im sich wandelnden Gesundheitsmarkt. In den globalen Gesundheitsmärkten versprechen einerseits demographische Entwicklungen wie beispielsweise die zunehmende Alterung der Bevölkerung in Europa und Amerika große Chancen für Hersteller medizinischer Produkte. Andererseits führt der zunehmende Druck auf die öffentlichen Gesundheitssysteme zu immer weiteren Kosteneinsparungen und so zur Intensivierung der Wettbewerbssituation.
Die Ausgangslage beim Kunden war durch einen fehlenden „strategischen roten Faden“ gekennzeichnet: die dezentrale Struktur des Unternehmens sowie die stark variierenden Wettbewerbssituationen (v.a. bedingt durch landesspezifische Regulierung) ergaben ein fragmentiertes Bild mit zahlreichen Insellösungen.
Vor diesem Hintergrund galt es gemeinsam mit unserem Kunden für die heterogenen Portfolioeinheiten individuelle Strategien zu entwickeln und diese in den Gesamtzusammenhang des Wachstumsziels für das ganze Portfolio zu bringen.

Projektansatz 

Ein strategischer Gesamtrahmen auf Portfolioebene definiert die Leitplanken für die Strategieentwicklung auf Portfolioeinheitslevel.

Basierend auf dem mit der Konzernführung erarbeiteten strategischen Gesamtrahmen wurden für jede Portfolioeinheit maßgeschneiderte Individualstrategien erarbeitet. Dazu wurden organische wie anorganische Wachstumsoptionen in einem mehrdimensionalen Potentialradar gesammelt. Die identifizierten Optionen wurden unter Einbezug aller Perspektiven – d.h. Divisionssicht, Produktsicht, Ländersicht – einer Portfolioeinheit diskutiert, priorisiert und weiterentwickelt. Im Ergebnis steht eine ambitionierte, aber realistische Wachstumsroadmap für jede Portfolioeinheit.

Erkenntnis

Der Aufwand zur Erarbeitung von Individualstrategien je Portfolioeinheit ist hoch - aber sehr lohnend. Die Herangehensweise „one size fits all“ funktioniert für ein Portfolio aus heterogenen Einheiten nicht und führt unweigerlich zu Ineffizienzen. Ein reflektierter Abgleich der Führungsmannschaft über die drei Perspektiven Division, Produkt und Land erweist sich als besonders hilfreich um den „strategischen roten Faden“ zu finden. Wichtig ist es die Diskussionsteilnehmer aus ihrem teils stark operativ getriebenem Denken auf eine strategische Flugebene mit ausreichend Weitsicht zu bringen. Eine regelmäßige Wiederholung bzw. Aktualisierung des Strategieprozesses verspricht strategisches Denken langfristig zu etablieren.

ERGEBNIS


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