Managing the Lean

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Stern Stewart & CO. GmbH
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Ausgangssituation – Auf dem Weg von der Strategie- zur Managementholding

Die Automobilindustrie gilt bereits seit Dekaden als besonders wettbewerbsintensiv. Gerade die 1st-Tier-Zulieferer sind hier in besonderem Maße gefordert: Neben hohem Kostendruck durch offene Kalkulationen führen Anforderungen an Entwicklungskompetenz und System-/Modulähigkeit zu ständigen Optimierungserfordernissen. Herausforderungen, die sich langfristig nur durch eine übergreifende Kompetenzverzahnung in der Organisation erreichen lassen können.
Unser Kunde hatte auf diese Anforderungen bereits mit einer Umorganisation reagiert und sich von einer strategischen Holding mit klar getrennten Divisionen stärker funktional orientiert. Durch die Ausrichtung der Vorstandsressorts an den Funktionen wurde der Querschnitts- und Synergiecharakter der neuen Organisation betont. Um jedoch die cross-divisionale Synergie ausreichend zu nutzen und zentralisierte Overheadbereiche zu steuern, mangelte es an einem abgestimmten Steuerungskonzept für die Verwaltung.


Projektansatz – Auf die organisatorische Erneuerung folgt die Steuerungsrevolution

Im Vordergrund stand die Sicherstellung einer transparenten und leicht verständlichen Steuerungssystematik für die Verwaltungs- und Querschnittsfunktionen. Ausgangspunkt der erfolgreichen Optimierung war dabei die stringente Differenzierung der funktionalen Aufgaben nach ihrem Charakter ‒ hoheitliche Aufgaben, Know-how-Unterstützung, transaktionaler Support ‒ und die organisatorisch klare Trennung dieser Bereiche. Die Aufgabendifferenzierung war allerdings nur die notwendige „Erstinvestition“ in eine schlanke Verwaltungs- und Supportorganisation. Zusammen mit dem Kunden wurde bereits im Vorfeld festgestellt, dass der „Lean-Ansatz“ seine volle Wirkung nur dann nachhaltig entfaltet, wenn er auch konsequent auf das Steuerungssystem übertragen wird. Die Steuerungsrevolution: je Aufgabentyp nur ein Ansatz – klar, schlank, widerspruchsfrei.


Erkenntnis – Abhängig von der Art der Aufgabe und der gewählten Organisationsform eignen sich Marktmechanismen oder traditionelle Budgetsteuerung

Bei der Ausgestaltung der Steuerungsessentials wurden zwei Leitgedanken verfolgt: Einfachheit und Anreizkonformität. Häufig dreht sich die Diskussion in Bezug auf eine effiziente Steuerung nur um die Verrechnung der anfallenden Kosten. Dies ist allerdings viel zu kurz gesprungen, weil so die Anreize nicht richtig transportiert werden. Am Beispiel des transaktionalen Service Centers wird dieser Zusammenhang deutlich: Erst wenn beide Partner – interner Kunde und das leistende Service Center – auf eine Ergebnissteuerung des Centers ausgerichtet werden, kann eine Verrechnung nach „Planpreis mal Abnahmemenge“ erfolgen und eine Deckelung des Supports durch starre Budgets vermieden werden. Die konsistente Ausrichtung auf die Anreizkonformität beginnt bei der Planung: Der interne Kunde muss das Service Center mit einer bestmöglichen Mengenplanung versorgen, damit im Service Center im Ist keine Ineffizienz durch Leerkapazitäten entsteht. Um die internen Kunden zu disziplinieren, dies gewissenhaft zu tun, werden signifikante Mengenabweichungen mit Strafzahlungen versehen. Im Gegenzug sagt das Service Center wettbewerbsfähige Preise zu und verzichtet auf Nachzahlungen auf Grund von Effizienzabweichungen. Am Ende ziehen alle am selben Strang und sichern geringe Kosten trotz Flexibilität, die Kundennachfrage abzubilden.
Eine völlig andere Steuerungsphilosophie liegt vor, wenn der Output der Einheit nur schwer messbar oder gar eine Mengensteuerung durch den Abnehmer gewünscht ist – wie zum Beispiel bei hoheitlichen Aufgaben. Hier wird der traditionellen Budgetfestlegung Vorrang vor einer mit dem Bedarf atmenden Planung gegeben und dafür der Fokus auf die konsequente Einhaltung der Planbudgets gelegt. Ist dies gewährleistet, besteht kein Anreizwiderspruch in einer Allokation der entstehenden Ist-Kosten.  

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