LEAN 4.0 - Funktionale Exzellenz nachhaltig sichern

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Stern Stewart & CO. GmbH
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Management Summary

Ein Blick auf die aktuelle Management-Agenda spricht eine deutliche Sprache. Unter dem Stichwort „Lean“ werden die Rolle, Ausprägung und Ausrichtung der Verwaltungs- und Querschnittfunktionen in vielen Unternehmen neu definiert. Im Kern geht es darum, übergreifende Funktionen wie HR, Recht, Kommunikation oder IT unabhängiger und flexibler von der jeweiligen divisionalen oder regionalen Geschäftsorganisation aufzustellen, wodurch die funktionale Exzellenz – also sowohl Qualität als auch Effizienz – über durchgestochene Führung nachhaltig verbessert werden.

Ausgangspunkt der Optimierung ist dabei eine klare Differenzierung der funktionalen Aufgaben
gemäß ihrem Charakter. Dabei werden vier Gruppen unterschieden (siehe Stern Stewart Research Vol. 55): hoheitlich, Know-how-Support, transaktionaler Support und geschäftsspezifisch. Nur wirklich geschäftsspezifische – nicht notwendigerweise geschäftsnahe – Aufgaben sollen weiterhin direkt in der Businessorganisation verbleiben. Dahinter steht die Basishypothese: Es ist grundsätzlich leichter, funktionale Exzellenz in einer einheitlichen Führung bei gleichzeitiger Sicherung der Geschäftsnähe über Businesspartner-Modelle zu erreichen als umgekehrt. Der Aufbau weitgehend „eigener“ funktionaler Ressourcen in jedem Geschäft mit meist vergeblichen Standardisierungsbemühungen über Richtlinien und Leitplanken hat sich häufig als unzureichend erwiesen.

Die klare Trennung der funktionalen Aufgaben bildet die Grundlage für eine systematische Weiter-entwicklung des Operating-Modells in den Verwaltungs- und Querschnittfunktionen. Lean 4.0 zeichnet sich durch sechs konkrete Stoßrichtungen aus:

1. Durchgestochene Führung: Nur wirklich notwendige hoheitliche Aufgaben (Governance)
auf Basis von „One-time right“ eindeutig auf die jeweils tatsächlich steuernde Ebene (global oder lokal) zuteilen

2. Stärkere End-to-End-Sicht in der Funktion: Fragmentierte Activity Splits durch stärkere Zusammenführung in der Funktion in Richtung eines echten Prozess-modells weiterentwickeln

3. Kundenorientierte Businesspartner-Organisation: Sicherstellung der Geschäftsnähe in einer stärker gebündelten funktionalen Struktur durch klare Rollen und ausgeprägte Kompetenzen

4. Schlagkräftige „Delivery-Organisation“: Realisierung von funktionsübergreifenden Optimierungspotenzialen, ohne die funktionale Governance erneut zu verwässern

5. Differenzierte Rolle der Regionalorganisation: Stärkere Lokalisierung im Go-to-Market; stärkere Bündelung in den Supportfunktionen

6. Lerntransfers aus der Produktionswelt: Gezielte Übertragung bewährter Lean-Techniken in die Verwaltungsprozesse und konsequente Bedienung der Lean-Hebel (z. B. kontinuierliche Produkt-/Prozesseliminierung oder Six Sigma)

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